La résistance au changement

Homéostasie : La résistance au changement

Temps de lecture : 3 minutes

Si il est une occasion dans la vie d’une entreprise où le partage d’une représentation commune est un point de passage obligatoire c’est lors de la mise en œuvre d’un projet de changement. La résistance au changement étant un des principaux obstacles à l’évolution, elle est un sujet majeur pour le manager.

La mise en commun du cadre de référence et la création d’une communauté de perception de l’environnement est la clé du succès. Sans ce préalable le changement sera dans le meilleur des cas mal vécu par une partie de l’organisation. Et dans le pire, victime de l’homéostasie qui par nature prédomine.

Changer le système ou ses composants

Le travail de l’école de Palo Alto sur la systémique, en pointant 2 types de changement, a mis en avant cette nécessité. Cela permet de comprendre une partie des difficultés parfois rencontrées quand bien même tous les intervenants « font le maximum ».

Si une partie des acteurs voit un changement de type 2, un changement du système dans son entier, un changement qui change le système lui-même et pas seulement ses composantes, alors que l’autre partie vit un changement de type 1, n’affectant que certaines composantes, voire toutes les composantes du système mais sans changer le système en tant que tel, on comprendra aisément le risque.

Les uns appréhenderont une modification des outils et des flux au sein d’un environnement globalement inchangé. Les autres seront confrontés à une disparition pure et simple de leur ancien cadre de travail. Et craindront son remplacement par un système inconnu. Inconnu qui est par nature hostile. D’où des risques d’incompréhension et, a minima, des difficultés de mises en œuvre.

Ce n’est pas parce que tous partagent la représentation des différents états du ou des systèmes que le pilotage du changement sera forcément plus facile.  Mais au moins toutes les parties prenantes seront-elles certaines d’être dans le même bateau. Dans la cas contraire elles auront plutôt l’impression d’être dans une galère.

Parler de ce qui changera pas

La tentation est souvent forte de « sur-vendre » aux équipes ce qui va changer et les probables améliorations apportées par le changement. Alors que le plus souvent l’attente des collaborateurs porte plus sur une réassurance quant à ce qui ne va pas ou peu changer. C’est en effet ce qui ne va pas changer qui va faire le lien entre l’ancien et le nouveau système.  Et donc diminuer l’hostilité perçue du futur.

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