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Prise de décision en groupe : libérez la parole !

Temps de lecture : 4 minutes

Lorsqu’une décision prise en groupe s’avère a posteriori erronée (si tant est que quelque chose puisse s’avérer faux !) on se raccroche souvent au champ théorique de la pensée de groupe (élaborée par Whyte dans les année 50). Et on oublie généralement la théorie élaborée par Harvey et popularisée dans un texte connu comme « le paradoxe d’Abilène. » Et pourtant ces deux théories pointent les biais de la prise de décision en groupe.

Le Paradoxe d’Abilène consiste en l’adhésion auto-contrainte des membres d’un groupe à une décision ne traduisant pas leur pensée au moment de la prise de décision ( cf le post sur la Parrêsia). Alors que la pensée de groupe repose sur l’expression d’un choix volontaire provoqué par la très forte cohésion du groupe, le Paradoxe d’Abilène naît d’un choix contraint non par la présence de forces externes (cohésion/autres membres du groupe) mais par l’anticipation de chaque membre (forces internes) de la perte d’acquis affectifs et/ou matériels. Cette anticipation est appelée « peur de la séparation ».

Paradoxe d’Abilène : le 4 syndromes de l’altération de la qualité décisionnelle

 La témérité : un des membres du groupe, en banalisant les efforts à faire et les risques encourus entraîne les autres sur la piste d’une facilité illusoire ;
L’homogénéité : tous les membres du groupe, issus du même cursus/groupe social et donc ayant la même base culturelle voient les problèmes sous le même angle ;
La futilité : la décision commune n’étant pas le fruit d’une somme de décisions individuelles, le projet est vite « dé-investit » par les membres du groupe. Y compris quand l’investissement collectif de départ était important ;
La mutité : chacun est persuadé que les autres membres du groupe partagent une vision commune et différente de la sienne. Et, par crainte de l’exclusion, chaque membre du groupe tait son opposition, « confirmant » ainsi l’existence d’une pensée commune.

Pensée de groupe ou Abilène : comment les identifier

Le tableau suivant synthétise les différences entre « pensée de groupe » et « paradoxe d’Abilène » pour chacun des champs d’analyse. Deux chemins différents pour un résultat identique : une décision aux conséquences allant de néfastes à catastrophiques.

 

Composantes

Paradoxe d’Abilène

Pensée de groupe

Besoin à la base du consentement

• Peur de la séparation

• Préservation des acquis

• Cohésion

• Appartenance au groupe

Facteur perceptif déclencheur du phénomène

• Ignorance pluraliste

• Illusion d’unanimité

Nature du consentement

• Contraint

• Volontaire

État émotionnel au moment de la prise de la décision

• Dissonance cognitive

• Dilemme

• Consonance cognitive

• Euphorie

Pronostic des conséquences anticipées de la décision

• Négatif

• Sentiment d’être pressuré par l’opinion majoritaire ou l’obligation de faire plaisir aux autres

• Positif

• Illusion d’invulnérabilité du groupe

Attitude des membres suite à la prise de décision

• Passive

• Détachement décisionnel

• Active

• Attachement décisionnel

État émotionnel suite à la confrontation avec les conséquences négatives émanant de la décision

• Insatisfaction

• Frustration

• Colère

• Conflit

• Satisfaction

• Rationalisation collective

• Autocensure

• Solidarité

Type de leadership

• Inexistant ou inefficace

• Directif ou laisser-faire

Permettre aux participants d’identifier et d’intégrer leur mode de fonctionnement lors d’une prise de décision en groupe limitera les biais décisionnels et les risques d’altération de la qualité décisionnelle du groupe.  C’est ce que le coach fera à travers un travail de meta-communication, sur les processus mis en œuvre dans ses prises de décision en groupe. Mais c’est aussi ce que fera, d’une autre façon, le manager de transition. N’ayant pas d’enjeu de pouvoir ni de durée, sa parole sera plus libre et tendra à libérer celle des autres membres du groupe.

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